医薬マーケティング研修、コンサル - マーケティングインサイツのブログ

こんにちは。製薬企業ブランドマネージャーの育成をミッションとして活動している、株式会社マーケティングインサイツの尾上昌毅です。

今回は、製薬会社における新任ブランドマネージャー（以下、PM）の育成機会について考えてみたいと思います。

未整備なPM教育と「業務の嵐」

先日実施した公開セミナーで、ある受講者の方から「営業現場からPMに異動して、まだ3ヶ月なんです」というお話を伺いました。

MR（医薬情報担当者）として現場で活躍してきた社員が本社に異動してPMに着任する際、どのような研修が用意されているでしょうか。企業によって多少の差はあるものの、残念ながら、一貫したプログラムがなかったり、教育体制が非常に未整備なままであったりするケースが少なくありません。そしてこの状況は、何年も前から変わっていません。

なぜPMの育成体制は整備されにくいのでしょうか。

例えば、MRや営業課長、支店長といった職種であれば、対象となる人数が多く、定期的（毎年など）に研修が発生します。そのためノウハウや知見が蓄積されやすく、専任の研修担当者や標準プログラムも準備しやすいと言えます。

一方で、ブランドマネージャーは一度に誕生する人数が圧倒的に少なく、異動のタイミングも不定期です。さらに、担当する製品によって置かれている市場環境や課題も異なるため、一貫した教育プログラムを構築しにくいという背景があります。

その結果として、多くの製薬企業で教育の未整備状態が続いてしまっているのです。

本社に着任してからでは「遅すぎる」理由

ここで、数年前にお会いしたある外資系製薬企業の営業部長（仮にAさんとします）とのエピソードをご紹介します。Aさんは営業トップでありながらマーケティングにも非常に造詣が深い方でした。

一般的に、MRがマーケティング部に異動する際は、本社に着任する前の2〜4週間ほどを使い、営業現場（テリトリー内）で後任者への担当施設や業務の引き継ぎを行います。主な担当施設にあいさつ回りをし、一通り引き継ぎを終えてから本社へ着任するのが標準的なスケジュールです。

しかし、Aさんはこの引き継ぎ期間を「3日間だけ短縮」させ、その3日間で本社に来てもらい、事前にマーケティング研修（2〜3日間）を受けてもらうという仕組みを取り入れていました。

なぜ、Aさんはこのような工夫を行っていたのでしょうか。

それは、PMという職種の実態を深く理解していたからです。新任PMが本社に着任し、前任者から業務を引き継いだ瞬間から、山のような仕事が降りかかってきます。それらの多くは、企画や戦略作成といったクリエイティブな作業ばかりではなく、日々のタスク処理や手配業務も含まれます。

一度この「業務の嵐」に飲み込まれてしまうと、渦中でじっくりとマーケティング理論や思考法について学ぶ時間を確保することは、極めて困難になります。

つまり、「現場での引き継ぎを終えて本社に着任してから学ぶ」のでは遅すぎるのです。まったく新しい職種に挑戦するための準備期間がないまま現場（本社業務）に放り込まれるという、他の職種や業界ではあまり見られないような状況が、医薬品マーケティングの世界では常態化していました。

「先輩の背中を見ながら学ぶ」「同僚との雑談から徐々に身につける」という OJT 的な解決策もあったかもしれません。しかし、現在のマーケティング環境はデジタル化が急速に進み、専門化・サイロ化が進んでいます。製品ごとにチームが分断され、横のコミュニケーションや知見の共有が難しくなっている現代において、「現場で自然に身につくこと」を期待するのは非常にリスクが高いと言わざるを得ません。

「着任前3日間研修」がもたらす絶大な効果

引き継ぎ作業の期間は確かに忙しいものですが、タスクの範囲はある程度見えています。その期間中の3日間を使い、数週間後に必要となる「医薬品マーケティングの基礎理論」を先行して学ぶ。このアプローチは非常に合理的であり、多くの製薬企業が取り入れてもいい優れた工夫だと感じます。

例えば、新年度の4月に3〜4名の新任PMが誕生する場合、3月に行われる引き継ぎのスタートを「3日だけ早く」設定します。全体の日数を減らすのではなく、開始をわずかに前倒しすることで、業務に支障を出さずに研修用の「3日間」を生み出すことができるのです。

この着任前の準備期間に集中研修を行い、あわせて読むべき必須書籍などを提示しておきます。そうすることで、新任PMは基礎知識を持った状態で本社に着任できます。いまであれば、もし業務でAIが必須なのでしたら、必要な範囲のAI研修も加えることができそうです。

日々の実務に追われ始めても、「研修で学んだあの理論は、いまやっているこの実務とこう結びつくのか」「あの分析はこの施策のためだったのか」と、頭の中でマーケティングの理論と実践が噛み合い、腹落ちするスピードが格段に早くなります。

新任ブランドマネージャーが自信を持ってスタートを切り、早期に立ち上がるためにも、この「着任前3日間の研修準備」を検討してみてはいかがでしょうか。

ブランドマネージャーが苦労して作った施策が、現場（営業）にうまく理解され・実行されないのは、残念ながら日常茶飯事で、多くが抱える共通の悩みでもあります。

この課題を解決するアプローチとして有効なのが「インターナルマーケティング」の考え方です。これは顧客の概念を外部顧客だけでなく社内（内部）へと広げる手法です。社内関係者が施策の意味を深く理解した上で取り組むことで、外部顧客へもメッセージや施策を適切に届けられるようになります。

ただ、ここで陥りがちなよくある誤解は、社内を「説得」や「刺激（インセンティブなど）」によって動かそうとすることです。時にはペナルティーまで登場することもあるかもしれません。これは「最適な刺激を与えれば購買行動が起きる」という、従来の「刺激反応モデル」の延長に過ぎません。例えばMR（医薬情報担当者）に対すす各種インセンティブの提供などは、いまでは常態化・インフレ化しており、「もらって当たり前」的になり、もはやモチベーション向上策としての効果は限定的になっています。

こんなときに示唆となるのが、経営学の代表的な知見である「ホーソン実験」（メイヨーやレスリスバーガーらによる研究）です。1930年前後に行われたこの実験は、ウエスタンエレクトリック社のホーソン工場で、女子行員が選ばれ隔離された実験室において、疲労や単調感などと作業効率の関係についての仮説検証のためのものでした。

作業環境（照明や休憩時間、賃金条件など）と作業効率の関係を調査した結果、事前の仮設（予想）に反して物理的・経済的条件を悪化させても作業効率は上昇し続けました。 実験を通じて明らかになったのは、効率を高めたのは作業環境の良さではなく、「自分たちが注目され、期待されている」という心理的・感情的な要因や職場内の人間関係・モラルだったという点です。

どうでしょうか。社内（営業現場）を動かす際も同じことが考えられますね。単に報酬的なインセンティブなどの「条件」を提示するだけでは、なかなか人は動きません。「あなた方の働きを大切に思い、期待して見守っているよ」というメッセージを伝え、貢献意欲や有能感、チームワークを引き出す姿勢こそが、インターナルマーケティングの本質であり成功の鍵となります。

MR出身のブランドマネージャーが多いこの製薬業界だからこそ、「現場の気持ち」と「理論」を結びつける視点が最大の強みになります。

日々の業務でぜひ意識していただきたいのは、「営業現場を動かすストーリーが提示できないか」、「現場の主体性を活かした、本社としての伴走方法」です。単に施策を「現場に降ろす」のではなく、どうしてこの施策が大事で、それは特にどんな医師や患者さんに最もフィットするのかをきちんと添えること。それがMRとしての情報提供価値をどう高めるのかを丁寧につたえましょう。そして「成果を一緒に追いかける仲間」として現場を承認し、その声に耳を傾ける姿勢と仕組みを持たせることが大事です。

あなたの熱意とロジックは、ちゃんと伝われば必ず現場を巻き込む原動力になるはず。多少の試行錯誤はありと思って、それを重ねながら、患者さんに価値を届けられるブランドとしてのチームを創り上げていきましょう！

こんにちは。医療用医薬品マーケティングのトレーナー尾上昌毅です。

今日は、KPI、なかでも営業活動をモニターするコントロール指標のKPIについて考えてみます。

先日実施した製薬企業向けWebセミナーで参加者から出た質問にこんなものがありました。

「現場からMRに報告してもらう今のKPIのやりかたでは、報告に手間がかかるうえに、個々のMRが主観で入力するので不正確であり、なかなか役に立たないが何か良い解決法はないか」というものでした。

これは、どこの会社も頭を悩ませる高頻度の「あるある」問題です。

さて、今おきているこの事象の不具合を（力ずくで、あるいは小さな工夫によって）解決するというやりかたも多分あるでしょうが、そもそも我々は何のためにそのKPIを測定しているのかというところから考えてみましょう。

「営業に報告を依頼するKPI」というのは、本社がブランドプランで提示した施策を

１． 現場がどの程度理解し、

２． それを実行して、

３． 実行したことが効果（成果）につながっているのか

を知るための 一連の流れを追いかけるための指標です。

つまり本社が、

「この1ヶ月で〇〇をやりきりましょう」とか、

「今回はこういう医師と重点的に〇〇のデータのことを話し込みましょう」とか、

「薬剤投与について、医師には、まずこんな点をヒアリングしてみましょう」

などの基本的な活動を、現場が実際におこなえているかどうかをモニターしたいわけですね。

その際に、望ましいのは、全MRが（実際にやれたかどうかという）正しい実態の報告をタイムリーに挙げてきて、その結果に基づいて、本社側の考えたメッセージが本当にうまく伝わっているのか、趣旨まで現場に理解されているのか、そしてそれが（社外向けに）実行に移されているのか、さらには顧客の何らかの変化（認知や行動の変化）につながっているのか、までをKPIで見れることです。

しかし残念ながらそういう理想的な姿は 一般的ではありません。

原因は多数ありますが、そこの詳細は置いて、私が提案するのは以下のことです。

まず全員、つまり全MRからデータを取ろうという発想を本社は一旦諦めてはどうか、です。ここは全数でなくサンプリング調査をして、その数字から全体を判断することとし、報告は全員でなくても良い というやりかたです。言うまでもなく市場調査のサンプリングの考え方です。

それでは「なぜ、今現在はサンプリングをしないで全員（全MR）から回収するのでしょうか？」

どうでしょう、あなたは考えてみたことがありますか？

1つの理由は、そこに評価を絡めてしまっている（ことが多い）ためでしょう。

一部の人（MR）しか評価できないのでは困りますよね。

しかし、もしKPIとして報告をもらうことの真の目的が、「こちらの言っている事が正しく伝わって実行されているのか を見たい」ということであるならば、 その報告をＭＲの評価に使わない方がむしろいい、というのは自明のことでしょう。なぜなら、その報告結果それ自体を評価対象にするとなれば、いろいろな思惑が入ってノイズだらけの入力データになってしまいます。

人間誰しも、「悪く思われたい」と思う人は少ないので、できるだけ本社が望むような回答数値をそこに入れて返す傾向は否めないでしょう。多くの人がそうやって忖度しつつ、上積みされた数字を入力することが結局は、実態（真実の姿）を分からないものにしているわけです。これは冗談でなく本当に残念なことです。

そういうＫＰＩは「評価」としても機能しないばかりか「モニター」としても 全く意味がないことになります。評価機能を混在させたために、評価もモニターにも使えないGarbageデータになってしまったと言えるでしょう。 

したがって提案としては、まずKPIで評価をするのを止める。

すると全員から取る必要は必ずしもない。

そうするとサンプリングで良い。

サンプル抽出された人は評価されるわけではないし、無理に上積みされた（本社が望むような）数字を入れて報告する必要はない、ということになります。

もちろん、何もしないで簡単にそうはならないでしょうから、ここは 営業マネージャー達としっかり話し込んで、なぜ無作為にランダムサンプリングした人から回収するのか、を理解してもらう必要があります。

繰り返しになりますが（お金も手間もかけた）本社のメッセージが現場にちゃんと伝わっているかという分析に役立たないＫＰＩは要らないのだということを、現場のファーストラインマネージャーによくよく理解してもらうことが重要です。

もっとはっきり言えば、嘘を入れるくらいだったら、モニターを辞退して欲しい、と言うことですね。

嘘を入れてもらってデータを濁らせることのないような仕掛け、あるいは嘘を入れることに何のメリットもない、 それどころか嘘を入れると全体に多大な迷惑をかけるのだ、という本質的な理解を本社と営業に持ってもらう。そこからスタートすれば、現状の主観による水増し数字というのはかなり避けられるでしょう。

また もし「毎月の報告が大変」という状態があるのでしたら、これもサンプリングによって分散して当たるようにすればある程度解消はできるはずです。

また当然MRが自己申告で入れなくても済むような 何らかの形でログを取って自動的に報告されるような仕組み の導入はさらに進んでいくでしょう。

ただ繰り返しますが大事な事はログさえ取れればいいのではなくて、何のために、こうしたモニターをしているのかということをしっかり理解してもらうことです。そしてそこに本社も本気になることです。

それなしにはKPIというのは、残念ながらお金と手間をかけて壮大なフェイクデータをいじくっているという、見せたくない、見たくない現実になってしまうのではないでしょう

製薬企業は 国民健康保険制度の元に成り立っているビジネスである以上、こういったあまりにも不合理なことを延々と続けていくことに対しては、もっと倫理的なブレーキをかけるべきだろうと思っています。

まずは、自社のKPIの実態を見て、評価がはいっているかどうか？

評価がもし入っているなら、それによりどんな事態がこれまで起きていたのかを振り返るところからスタートしてはどうでしょう。

まず重要なことは KSFを どう定義するかということです 
世の中には 業界のKSFと呼ばれているものが いろいろな書籍に載っています 
それらは 本に載っているくらいですから、既に知られた因子で 特定の業界でビジネスをしてゆこうとするうえで 必須の 要件を あらわしたものです 
例えば 消費者向けの飲料（飲み物）であれば 自動販売機の台数、あるいはコンビニでの棚割りなどが多い会社ほど成功する というのが分かっています。ですから 飲料においてビジネスを成功させようとしたら自販機の台数を1定以上持つことが必須だ、というワケです 
こうした業界固有のKSFはよく目にするわけですが 我々が 医療用医薬品ブランドマネージャーとして見つけて、注力しなくてはいけないKSFは こうした業界のKSFとは異なります。 
ではどこが異なるのかというと それは 医療用医薬品という業界で勝つための 各社共通の要因を探すのではなく、 自らの置かれている製品特製や競争状況、社内事情を考慮したうえで、市場で当該製品が成功しようとするときに、はずせない、どうしても備えておかなければならない状況（コンディション）を示すもの、それが製品固有のKSFなのです。
この定義は、英語のテキスト(The Executive Guide to Facilitating Strategy)からもってきたもので、
The Key conditions that must be created to achieve your objectives. がその定義です。

こうしたKSFを見つけるには、まずクロスSWOTの「強み×機会」（S×O）の象限に出てくる「積極策」をしっかり見るところから始めます。
強みのなかでも、おそらく、他製品・他社がまねできないもの、自社が自信をもって使いたいと思う「財産」が、最強S（強み）として採用されているはずです。そして、外部（自社のそと）に存在する機会のうちでも、もっとも自社で活用したい、取り込みたい、期待したい要因を、最強O（機会）として目をつけて「積極策」になっているはずです。
このふたつが結びついて、コトを起こす方向性、シーンとして「積極策」があるわけですが、この（製品に勝ち目をもたらしてくれる）大事な大事な積極策を展開しようとしたときに、あらかじめ、自社の組織が備えておかなければならない要因を挙げれば、それがKSFになります。
つまり、強みはそのまま機会にぶつけられるわけではないので、何らかの条件を整える必要があり、そこにKSFを当てはめてゆくと良いのです。機会を取りに行くのに必要な整備も同様です。

繰り返しますと、強みを生かそうとした時には やはり具体的なプログラムが必要です、そういったプログラムを積極的に展開するうえで必ず用意しておかなくてはいけない、前提となる状況がKSFです。こういったことを整備することなしには一歩も具体策を前に進められないというわけです。 したがってKSFは こうした積極策を停会する上での状況の整備、ファンダメンタルなインフラ整備の部分なのです。

製品のマーケティングでは、基本的にS×Oをベースに考えることをお勧めし、W（弱み）を補強する策は取らない、つまりWにはさわらないことを、これまで自身の経験も踏まえて主張してきてます。しかし、この大事なS×Oを実際に展開しようとするときに、もし不足しているものがあれば、展開できないことになってしまい、SもOも未活用に終わってしまします。ですからそこはどうしても「補強」しなくてはならないのです。これはS×Oというその製品にとっての一番の武器を有効に使うための「補強」であり「投資」と言えるでしょう。
ですから、SWOTの項目中のSをさておいて、「Wを先に補強する」考え方とは一線を画します。
理解いただけたでしょうか？

「強み×機会」によって およそこの製品が 顧客に対してどんな強みを発揮しながら、そこにある機会をとらえていくのか、 そして競合にも打ち勝ち、 顧客に価値を与えられるのかを考えるという、クロスＳＷＯＴをやったあとに、ＫＳＦの出番があるのは、そうした背景があるのです。

ＫＳＦの例としては、製品の目標も関係しますが、例えば、

Web講演会で、XX作用機序をAEとつなげて話してくれるスピーカーKOL（2名以上）
YYレターを隔週で発行し続けることのできる編集体制
Web面談後のMRフォローアップを一元的に管理し、全社でみえるしくみ
ZZ資材の使い方を現場でMRに指導できるチームリーダー30名を作る教育体制

などです。
ぜひ、自分の製品ではどうなるか、手を動かして考えてみましょう。